Luis Riu dirige uno de los grupos hoteleros españoles más exitosos manteniendo una estrategia que va a contracorriente de las tendencias del sector: propiedad directa de todos los hoteles, crecimiento pausado y control total de las operaciones. Junto a su hermana Carmen, transformó un negocio familiar mallorquín en una cadena de casi 100 hoteles en 21 países.

Nacido en Palma de Mallorca en 1960, Luis Riu es la tercera generación de una familia que comenzó en el negocio hotelero en 1953. Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad de Barcelona, su verdadero aprendizaje llegó en las obras de construcción, donde descubrió que la calidad del servicio se define antes de abrir el hotel, en las decisiones arquitectónicas.

El primer salto significativo fue en 1985, cuando con 25 años lideró la expansión hacia Canarias con el Hotel Riu Palmeras en Gran Canaria. Este movimiento permitió a RIU operar todo el año, superando la estacionalidad de Mallorca.

Pero el punto de inflexión llegó en 1991 con la apertura del Hotel Riu Taino en Punta Cana, República Dominicana. Fue el primer hotel internacional de la familia y el inicio de una expansión que cambiaría radicalmente la escala del negocio. Punta Cana carecía entonces de infraestructura básica: sin carreteras pavimentadas, sin electricidad confiable, sin agua corriente. Cada problema superado se convirtió en aprendizaje para futuras expansiones.

El tándem con Carmen Riu

Desde 1998, Carmen y Luis Riu codirigieron RIU Hotels & Resorts tras la muerte de su padre. La división de responsabilidades fue clara: Carmen se ocupó de finanzas, administración y recursos humanos; Luis de expansión, diseño, construcción y operaciones.

La sociedad funcionó por su complementariedad y por una capacidad extraordinaria para tomar decisiones rápidas. Mientras otras cadenas requieren meses de análisis, los hermanos Riu evaluaban oportunidades y se comprometían en minutos u horas. La anécdota del poder notarial que Luis otorgó a Carmen en 1991, cuando se trasladó a Punta Cana, ilustra el nivel de confianza: necesitaba que alguien pudiera firmar cualquier documento en su ausencia.

En julio de 2024, Carmen se retiró de sus responsabilidades ejecutivas después de 26 años de codirección, asumiendo la presidencia del Consejo de Administración. Luis quedó como CEO en solitario. En 2010, ambos recibieron el Premio Emprendedor del Año de Ernst & Young España.

Mientras Marriott, Hilton y otras grandes cadenas optaron por franquiciar o gestionar hoteles de terceros, RIU mantiene la propiedad directa de prácticamente todos sus establecimientos. Luis Riu considera que el control absoluto sobre la experiencia del huésped solo es posible siendo propietario del activo.

El modelo RIU incluye:

• Propiedad directa de todos los hoteles
• Crecimiento de 5 a 8 aperturas anuales
• Inversión en múltiples hoteles por destino para generar sinergias
• Renovaciones integrales cada 10-15 años

Esta estrategia permite modificaciones rápidas sin negociaciones con propietarios externos, pero exige más capital y limita la velocidad de expansión.

Luis Riu supervisa personalmente cada proyecto. En 35 años ha dirigido más de 123 construcciones y reformas, desde playas caribeñas hasta Manhattan. No es un CEO de escritorio: visita obras, discute con arquitectos y decide sobre distribución de espacios y materiales.

Ha clasificado los proyectos en tres niveles de complejidad: construcción nueva (máxima libertad creativa), reformas integrales (limitaciones estructurales) y rehabilitaciones complejas como el Edificio España en Madrid (regulaciones patrimoniales estrictas).

Cada hotel incorpora aprendizajes de proyectos anteriores. La introducción del Todo Incluido en 1996 transformó el diseño arquitectónico de todos los hoteles posteriores, exigiendo más espacios para entretenimiento, restaurantes y bares.

La expansión geográfica

México: el mercado estrella

En 1997, RIU dio el salto a México con el Riu Yucatan en Playa del Carmen. La elección del destino fue estratégica: los huéspedes alemanes y europeos preferían Playa del Carmen sobre Cancún, que ya dominaba el mercado estadounidense.

La apuesta funcionó. Antes de abrir el primer hotel, Luis Riu ya había comprado terrenos para el siguiente. Hoy México cuenta con 23 hoteles RIU: 12 en el Caribe mexicano (Cancún, Costa Mujeres, Playa del Carmen), 10 en el Pacífico (Los Cabos, Riviera Nayarit, Mazatlán) y uno urbano en Guadalajara. Es el principal mercado internacional de la cadena, superando a España.

El resto del Caribe completó la expansión americana: Jamaica (6 hoteles), República Dominicana (5), Aruba, Bahamas, Costa Rica y Panamá.

RIU Plaza: el giro urbano

En 2010, Luis Riu lanzó la línea urbana RIU Plaza con un hotel en Ciudad de Panamá. La idea era llevar la hospitalidad de los hoteles de playa a grandes capitales, diversificando hacia turismo de negocios y eventos corporativos.

El crecimiento ha sido más lento que en la línea vacacional por la dificultad de encontrar ubicaciones premium en grandes ciudades. RIU Plaza opera actualmente en Nueva York (dos hoteles), Miami Beach, San Francisco, Guadalajara, Ciudad de Panamá, Madrid, Berlín y Dublín. Londres y Toronto están en construcción.

África y Asia: los nuevos mercados

África concentra apuestas en Cabo Verde (5 hoteles), Marruecos (4), Tanzania (3 en Zanzíbar) y Senegal (1).

Asia y Oriente Medio son la última frontera: Sri Lanka (2016), Maldivas (2019, dos resorts), Dubái (2019) y Mauricio (2). Tailandia tendrá su primer RIU en Phuket próximamente.

España mantiene 25 hoteles: 15 en Canarias, 5 en Baleares, 4 en Andalucía y 1 en Madrid.

Luis Riu mantiene presencia constante en obras y hoteles operativos. Visita regularmente los proyectos en construcción, habla directamente con arquitectos y contratistas, y toma decisiones técnicas sobre el terreno. Esta implicación permite resolver problemas rápidamente y mantener alineados a los equipos locales.

La decisión de operar el Riu Plaza España se tomó en cinco minutos. La compra del Edificio España requirió algo más de tiempo, pero también se cerró con velocidad inusual para el mercado inmobiliario madrileño. Esta capacidad decisoria ha permitido a RIU capitalizar oportunidades que competidores más burocratizados dejaron pasar.

Luis Riu resume su modelo en principios claros: los hoteles son para los clientes, no para los propietarios; control y calidad son inseparables; crecimiento sostenible vale más que crecimiento rápido; la empresa familiar permite decisiones ágiles sin presión de resultados trimestrales; cada proyecto es una oportunidad de aprendizaje.

Ha rechazado categóricamente la salida a bolsa. Prefiere mantener el carácter familiar que permite tomar decisiones contracíclicas, como mantener inversiones durante crisis cuando otros grupos se repliegan.

A los 65 años, Luis Riu dirige hoy una compañía radicalmente diferente de la que heredó en 1998. Entonces era una cadena española con algunas propiedades en el Caribe. Hoy es una potencia global con presencia en cinco continentes.

Los principios permanecen: obsesión por la calidad, control directo de operaciones, mejora continua y prioridad del cliente. Luis Riu demostró que es posible crecer globalmente manteniendo valores familiares y control operativo total, construyendo un modelo de negocio que va a contracorriente de las tendencias del sector pero que funciona.

Fuente: Reportes Asia